销售员工的KPI指标

销售员工的KPI指标

现如今的很多企业公司的老板及人力资源部门，对公司企业整体的发展规划都是梦中画图，非常不切实际的去规划企业的年度销售工作指标和规划，言外之意就是根本没有市场调研、市场规划和分析评估，做出的KPI考核指标管理。

工作目标连老板自己都认为是不能完成的，而且商务模式也是不清不楚，漏洞百出净说空话且无数。这样的掩耳盗铃的工作真的是没有实际意义，甚至来说是根本没有一丁点意义的。

但是这些公司领导管理者或老板，确会无理的要求下属员工去完成根本不可能完成的任务。这句话，正好用上孔子老先生所说的：“己所不欲，勿施于人。”的道理这样就造成了下属员工，工作计划胡写、工作总结胡写、工作目标不切实际的乱说。完全是溜须拍马的做法，简直就是上不懂下胡闹。

作为一个公司领导或部门领导，你首先要认为这个目标能够完成。你再去要求下属去完成，这个我认为是没有问题的。否则这种空目标、空言论、空计划，和放屁有什么区别吗？我想是说有的，放屁是臭的，而这样的不切实际的工作目标和计划还不如不去制定来的轻松呢！

这样的老板和企业领导不跟也罢了，你把不可能实现的要求给下属员工了。那么，最终你欺骗的就是你自己。举例来说：你要求你的下属员工，爬着葫芦藤去月亮上寻找宝石。这样的绩效考核目标和放屁有什么区别，不是掩耳盗铃又是什么呢？您自己都不能完成的情况下，确要求别人去完成。不是揣着明白装糊涂又能做何解释。

作为一个领导或是老板，最重要的基础是站在员工下属、及客户总体的站在对方的角度去考虑问题。而不是只站在自己的角度去考虑问题。不知己知彼，胡来一气。不失败才怪呢。人贵有自知自明，也是要对自己和自己公司的能力和实力进行有效的考虑和分析。

正确的方法是：切实市场调研-制定可实施的计划-制定可完成的目标-了解竞争对手和真是的市场行情-顺应市场潮流的去发展公司的业务。了解员工真正所需要的，听取员工真实想说的话。切忌做猫盖屎，盖上以后还是臭的。

谁都是您领导，谁也都知道您是领导。可下了班就怕您就什么都不是了，甚至连朋友都不是了，那就麻烦了。得道者多助，失道者寡助。就连这些老言古语我们怎么会全都忘记了吗？忘了不要紧，我来提醒提醒您。

所以，莫要一意孤行，要顺天顺民意而行。否则，必将换得惨拜的下场。观古今中外多少领导与老板失败的原因，最大的问题都是自以为是。没有顺应市场和大环境的发展去拓展公司业务的。最终您把毫无可能性的KPI压在别人身上，那么其实就是自欺欺人。最终还是把自己欺骗了。按照佛学道理来说，布施才是真正的大得，欲取之，必先予之。这些简单的道理，当今很多老板都已经不清楚了。

这个社会不是奴隶社会了，已经是社会主义社会。人家不想干，干不了可以走人。但是，工资不管多少你还是要给。最终损失的是老板和领导自己，不是别人。

中国人需要的是温饱，而现代员工需要的不仅是温饱还加上了在此基础上的个人发展，你阻碍他发展和温饱问题，那他必然和你说再见。甚至来说你损失更大或更惨重。知己知彼，爱兵如子，切实客观才能是人间事业发展的正道。

要点记录：尊重相信、客观平等、切实可行、顺应潮流。

这十六个字才是我们当今企业和公司需要做的。谁能做到与下属同甘苦共患难？如果你是创业型公司，那么你就舍去您领导大排场的架子，才能得到员工的尊重与支持。否则，只能招来一堆混工资的人。

谁把别人当傻子，谁就是最大的傻子。没有谁比谁傻20分钟的。如果哥们姐们们觉得我说的不对的话。那么请大家拍砖给我。我乐意接受。一辈子全是假话不切实际的欺骗别人，欺骗自己。活着为了几个小钱和小官的利益，还有什么意思啊？

就是唐宗宋祖，我相信他们也是要客观实际的去了解员工或下属臣民的思想，才能称得上明君吧。不要和我弄一个名片的高职位，实际只是个弼马温的空头衔来忽悠你的员工和下属，请作为一个领导或是老板要是实事求是一点。关于KPI绩效收入任务，首先我们要规划几大板块的工作里程碑任务点。通过里程碑任务点的规划市场调研分析、目标客户是市场定位、客户拜访量、最后进行收入预测来制定总KPI的总体业务收入的指标。

目标定位：数据公司的目标客户市场的调研，包括：银行市场、消费金融（现金分期）市场、互联网金融P2P、垂直领域传统合作企业客户，市场定位和调研和最后整理目标客户名单数据库（Data Base）。

市场调研：市场调研包括同类公司竞争对手调研、目标客户需求信息收集、调研整理等工作。市场工作为销售工作指标，提供充分可靠的强有力的可执行性依据。

成本核算：整体KPI指标的收益确立，是要根据整体细项财务及各项成本支出为基础的。确立我们的财务总体核算成本（人工成本、办公成本、商务成本、开发成本等），根据总成本计划制定收益的指标。对应KPI绩效任务，我们要合理正确的核算指标的细分项的指标进行销售、市场、人员的各项管理。

确立指标：KPI指标通过公司整体业绩收益指标：

•  第一：分解到整体销售及市场部门（甚至到各个具体绘画中的项目）、以及到销售工作小组、最后是个人业绩指标规划。
•  第二：分解到全国各个市场区域划分，以及到预估的客户拜访量、测试量的量化数据指标的管理。其中会包括渠道销售。
•  第三：分解总年度总指标，按半年度、季度、月度进行时间点拜访量、测试量、签约量、回款量多个指标进行分解考核。
•  第四：分解到不同的销售业务产品线，根据不同的产品线业务，将不同的产品线按照总体预估KPI指标进行分解和规范。
•  第五：禁止不经市场调研、客户需求调研、及各项成本支出去定制KPI指标任务。否则就是无效的KPI指标计划的制定。